一百一十一章 集成产品开发 (第2/2页)
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正在休假中的房教授被罗天佑约到旧金山，他对罗天佑这种霸道行径表现出极其愤慨，冲着罗天佑一通抱怨。
罗天佑递给他一杯四七年的白马葡萄酒，安慰道，“房老，不是我太苛刻，实在是时不待我。您看，国内的二代势力日益增涨。国际上，我们的对手飞壮大。”
“现在是以信息技术为龙头的新兴技术展黄金时期，如果我们不能把握住，很快就会被时代潮流所抛弃。“
“千山集团之所以能成功，除了国内庞大的市场和廉价劳动力，还有就是，能够依靠敏锐的嗅觉来把握市场需求并迅推出产品。“
“而如今，这些已经不能构成核心的竞争力，我们需要从深层次改进管理方式方法。”说罢，递给他一本prtm公司出版的《产品及生命周期优化法》。
《产品及生命周期优化法》核心是ipd，即集成产品开。它强调以市场和客户需求作为产品开的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
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ipd将产品开作为一项投资进行管理。在产品开的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。其核心思想包括
（一）新产品开是一项投资决策。ipd强调要对产品开进行有效的投资组合分析，并在开过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
（二）基于市场的开。ipd强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，ipd把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
（三）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
（四）异步开模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间
（五）重用性。采用公用构建模块提高产品开的效率。
（六）结构化的流程。产品开项目的相对不确定性，要求开流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
它的好处是显而易见的，不仅能使产品研周期显着缩短，除低研成本，提高人均产出率，还能让产品质量普遍提高，大大减少在失败项目上的费用投入。
研究人员普遍有个缺点，喜欢追求产品技术的先进性和功能的完整性，很少从市场的角度考虑问题。
市场部门，则只顾当前的销售业绩，从不关心公司的战略，希望企业的产品能紧跟时代潮流，而对罗天佑提出的“千山集团要制造出伟大的、让人惊喜的产品”没有兴趣，也没有耐心。
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ipd能很好地中和两者之的矛盾，但相当于企业的流程再造，需要所有人改变原有的思维方式和做事方法，其难度可想而知。
千山集团已经成长为一家跨国企业，业务条线众多，研机构数以百计。虽然销售收入和利润都在逐年上涨，但为了应对未来更加激烈的国际竞争，罗天佑觉得有必要未雨绸缪。
罗天佑和房教授一起拜访了《产品及生命周期优化法》的作者，英国剑桥大学科技经济研究中心主任、国际着名科技经济学家dee隆柏·马里尔。
他邀请dee隆柏·马里尔为千山集团提供管理咨询，马里尔推说没有时间，但派了他的助手麦克哥拉斯加入房教授的团队，共同推进ipd的实施。
房教授接受任务后，立马与团队编制ipd的实施方案，并先选择在黄泥塘科学院、旧金山软件研中心和瑞士数控机床研中心进行试点。
千山集团的新产品立项论证委员会新增许多市场人员，同时给每个产品开团队都匹配了市场专员。
新研项目能不能立项，产品做出什么样，市场人员有了相当的言权。他们会根据收集来的市场需求、替在销售规模、竞品技术参数和客户反馈等，对研中的产品进行阶段断评估。
在研人员和市场人员的共同努力下，ipd在三个试点单位取得显着成效，达到了预期目标，因而得到千山集团高管的一致支持。
房教授团队趁热打铁，将其在千山集团内部全面推广。
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